CEO 解析：ERP 成本超支的真相

根據 2025 年 Godlan 對離散製造業的研究，ERP 專案的平均成本超支達 215%：也就是說，原本預算 1,000 萬美元的專案，實際會花到 3,150 萬美元。這不是個別「搞砸了」的故事，而是整個產業的統計均值，且已經在 2020–2025 的數據中反覆被驗證。對任何一位 CEO 或董事會成員來說，真正的問題不再是「我們會不會超支」，而是「我們究竟要在多大程度上被超支綁架」——以及，誰會為這 215% 的差距買單。

Hershey、Waste Management、Revlon 的超支經驗

Hershey：花了 1.12 億，卻丟了 1 億的貨

(1999 年)，Hershey 在 SAP、CRM、供應鏈系統上的整體投入約 1.12 億美元，希望在 Y2K 前完成上線。從董事會角度，這是一個「為了未來十年打地基」的投資：統一系統、提高可視性、減少供應鏈風險。結果卻是：

在萬聖節與感恩節旺季，Hershey 無法出貨約 1 億美元的訂單，貨在倉庫、單在系統裡，但流程斷裂到無法履約。
直接(營收損失)之外，公司股價在事件期間明顯承壓，管理層在內部面臨強烈質疑。

如果從純技術角度回顧，Hershey 的問題可以被簡化為：測試不足、上線時機錯誤、員工訓練不充分。但從經營者視角看，真正的張力在於：

誰對「必須在 Y2K 前上線」這個時間假設負責？
誰決定接受壓縮測試與訓練，以維持原定時間表？
當專案團隊在內部提出風險警示時，有沒有被聽見？

這裡浮現的第一個管理問題是：當時間壓力與風險評估衝突時，誰有權按下暫停鍵？ 如果沒有一個擁有真正 veto power 的風險 owner，那麼「如期上線」往往會在董事會簡報裡被合理化，而底層的測試與訓練不足，就變成數週後用營收和品牌來埋單。

Waste Management：從「開箱即用」到 5 億美元訴訟

Waste Management 的 SAP 專案，是成本超支與風險錯判的經典案例：

公司指控 SAP 以「為廢棄物管理業量身打造、已在客戶環境中驗證的方案」進行銷售，事後才發現產品其實「從未在生產環境中運行」。
專案本身投入超過 1 億美元 的實施與相關成本，另加上因預期效益未實現的 3.5 億美元「本可達成的商業利益」損失索賠，訴訟總金額達 5 億美元。

在這個故事裡，有幾個關鍵決策節點：

董事會批准的是什麼假設？「已證實產品」？「行業標準解決方案」？
公司內部是否有技術與業務雙重視角的 second opinion，對「開箱即用」這種說法進行驗證？
專案失控之後，管理層是如何權衡「繼續投 vs. 認賠殺出」？

這個案例暴露的，不只是供應商銷售敘事的問題，更是董事會治理結構的空缺：誰在守門？ 當一個年投入上億美元的專案，其風險盡調主要由有利益關係的 SI 與供應商主導，而公司內部缺乏真正獨立的技術與產業顧問，成本超支只是時間問題。

Revlon：6,400 萬美元的缺貨，變成股東集體訴訟

Revlon 的 SAP 專案，讓「成本超支」這件事，第一次以投資人集體訴訟的形式，回到董事會的法律責任桌上：

2018 年，Revlon 在北卡羅來納州工廠上線 SAP 系統後，因系統問題無法處理訂單與庫存，導致約 6,400 萬美元淨銷售額無法履約。
公司在 SEC 10-Q 報告與財報電話會議中，承認實施過程存在「內部控制重大缺陷」，且為修復服務水準，在 2018 年多支出 約 5,400 萬美元額外成本。
多家律師事務所隨後代表投資人對 Revlon 提起集體訴訟，質疑其在專案規劃、監督與資訊揭露上的作為。

對 CEO 和 CFO 而言，問題不再只是「專案失敗」，而是：

何時起，ERP 專案從「營運風險」，變成「證券法與治理風險」？
當內部預警出現時，高層是否及時向董事會與市場溝通，而不是將風險壓在季度之後？

Revlon 的案例等於在所有上市公司門口掛了一個牌子：ERP 成本超支與失敗，不再只是一筆 CAPEX惡夢，而是會穿透到股價和法律責任的事件。

成本超支的五個構成部分：錢到底花在哪裡？

Godlan 的數據只告訴你「215% 平均超支」，並沒有說清楚這些錢實際流向哪裡。但從大量案例與顧問實務中，可以清楚拆成五個結構性部分：延期、定制、培訓與變更管理、隱形成本、機會成本。每一項背後，其實都對應到一個管理決策。(godlan)

1. 延期：每一個月都在燒錢，卻很少人算清楚

根據 2025 年製造業 ERP 研究，約 64% 的專案出現預算超支，多數伴隨 6–12 個月以上的延期。每延後一個月，燒掉的不是只有顧問費：((Manufacturing ERP Cost))

專案團隊全職投入 → 每月內部人力成本可能在 20–50 萬美元。
外部 SI 顧問日費 1,500–2,500 美元，10–20 人團隊，一個月就是 30–100 萬美元。
變更凍結、其他專案暫停 → 延遲的營運改善與創新專案。

以一個原本規劃 18 個月、1,000 萬美元的專案為例：

真實落地常常變成 30 個月、超過 3,000 萬美元。
多出的 12 個月，如果每月 burn rate 在 40–80 萬美元，很快就堆出一個額外的 4,800–9,600 萬美元。

但在多數董事會簡報裡，延期被說成「為了確保品質、謹慎推進」，而不是一個持續被低估的現金流風險。這裡真正的管理問題是：誰負責把「每延期一個月」的現金成本，白紙黑字寫在決策桌上？

2. 定制：從「必要優勢」到「習慣依賴」

Software Path 與多家顧問公司的統計顯示，90% 的 ERP 專案會做某種程度的定制。輕微定制本身不是問題，但三種情境會快速吞噬預算：

把「我們一直這樣做」視為必須保留的流程優勢。
讓各 BU 各自要求「專屬流程」，導致 ERP 變成「多套系統的集合」。
在需求還不穩定時就急著開發定制功能，後續反覆重寫。

每一個定制功能，從規格、開發、測試到培訓，單項成本落在 5–25 萬美元，大型整合或複雜邏輯甚至可以上看 50–100 萬美元。對一個有 10–20 個生產據點的製造集團來說，很容易累積到 50–150 個定制項目：

50 個 × 10 萬 = 500 萬
150 個 × 20 萬 = 3,000 萬

多數 CEO 在批准預算時聽到的是：「我們只會做有限度的 customization，主要還是 configuration」。但一年後，實際看到的卻是：

任何流程小改動都牽動一大串定制程式碼。
每一次版本升級都要重新測試、修補這些定制。
原本預計 1,000 萬的實施費用，後面又多出每年 100–300 萬的維護成本。

更棘手的是：這些定制的 30–40%，其實只是為了讓系統長得像舊系統——來自用戶對改變的不安，而非來自競爭優勢的需要。這讓「定制」從一個戰略選擇，變成了一種昂貴的心理安撫。

這裡的管理問題是：誰有權說「不」？誰可以明確定義：什麼樣的流程差異，是真正的 strategic differentiation，值得用定制去保護？

3. 培訓與變更管理：預算裡最先被刪掉，現場裡最貴的坑

McKinsey、BCG 等對大型變革專案的研究反覆指出：變更管理與能力建設，是成功與失敗的關鍵差異因素。但在實際 ERP 預算裡，培訓與變更管理常常只佔 3–5%，遠低於成功專案中建議的 15–20%。

Hershey 的案例裡，一個關鍵失誤就是：

在壓縮時程壓力下，為了趕上 Y2K，訓練與系統測試被縮減。
結果是：系統 technically 上線，但操作人員不熟悉流程，錯誤放大為供應鏈癱瘓。

Revlon 在 10-Q 中承認，SAP 專案暴露出「內控重大缺陷」，其中一項就是與流程設計、權責與訓練相關的控管不足。從財報的角度看，這些成本通常被塞在「Other operating costs」裡，很少在 ERP 專案摘要中被獨立攤開。但從組織真實感受來看，這是最痛的一段：

一線主管在新系統與舊流程之間被夾擊。
IT 部門被當成「客服中心」，處理源源不絕的操作與流程問題。
原本要靠 ERP 解放產能的部門，反而被新系統拖慢。

這裡的真實問題是：誰為「人需要多少時間與支持才能消化這個變革」負責？ 如果這個責任沒有明確 owner，培訓預算永遠會在前期簡報中被壓低，然後在上線後以更高的隱形成本回來收帳。

4. 隱形成本：沒寫在 ERP 預算裡的那一半

很多公司以為自己做了「完整的 TCO（Total Cost of Ownership）試算」，但 2025 年製造業調查顯示：78% 的企業低估了 ERP 3–5 年期的營運成本 30–50%。這些隱形成本，通常散落在各種預算科目裡，看起來與 ERP 無關：

額外雲端或硬體資源（報表、整合中介層、安全模組）。
額外購買的第三方工具來補 ERP 做不好的部分。
新增的內部 IT 職位與團隊，用來「養」這套系統。
為了配合 ERP 而修改的周邊系統與流程。

以一個中大型離散製造集團為例，Godlan 的數據指出，將近 4 成專案的「實際五年總成本」是原來預期的兩倍以上。問題在於，這些成本從來沒有被視為同一個決策包裹的一部分，導致：

立項時，看起來像是 1,500 萬美元專案。
五年後，散落在各部門預算中的總支出可能逼近 3,000–4,000 萬美元。

這裡的關鍵問題是：董事會與投資人看到的是哪個版本？ 是那張只包含 license + SI 費用的簡報，還是包含隱形運營成本的真實 TCO 圖景？

5. 機會成本：那些被 ERP 專案擠掉的選項

最後一部分，往往是 CFO 心裡最清楚、但在專案簡報裡最少被談的：機會成本。

Godlan 的研究指出，近 4/5 的製造企業在 ERP 專案期間凍結或延後其他關鍵投資，包括產能擴充、自動化、產品線拓展等。這意味著：

在 ERP 專案延長的 12–24 個月裡，公司其實把「投資預算與高階管理注意力」，綁定在一個成功機率 25–30% 的賭注上
同一筆資本、同一批中高階管理者，如果用在產線自動化、精益改善或新市場拓展，可能帶來更可預測的回報。

但在實務中，ERP 常常被包裝成「轉型必須做的底座」，於是所有反對聲音都被簡化為「你不懂長期」。這把 CEO 與董事會推到一個尷尬位置：

不做，似乎是在「放棄現代化」。
做了，就必須接受在 2–3 年內，很多其他重要專案會被迫讓路。

這裡真正需要被說清楚的問題是：在同樣的資本與管理 attention budget 下，ERP 是否真的是當下報酬風險比最高的選項？

為什麼 SI 的激勵，幾乎註定了超支

如果把 ERP 專案看作一條價值鏈：軟體供應商、系統整合商（SI）、外部顧問、內部 IT、業務單位，每一方的收益結構其實都與「成本控制」這件事有某種程度的脫鉤。

SI 的收入模型：多工時才能多收入

多數大型 SI 的商業模式，仍然以「人天 × 費率」為主：

顧問日費 1,500–2,500 美元，團隊 10–30 人，每月帳單是 30–150 萬美元。
專案延期 6 個月，對客戶是壓力，對 SI 則是額外 180–900 萬美元收入。

Godlan 與多家顧問的訪談指出，ERP 專案中約 60–70% 的實施費用，最終進入外部合作夥伴的口袋。在這樣的結構下：

每次範疇擴張、每一個新增定制、每一次「為了穩健」的延長，都直接增加 SI 短期收入。
相反地，真正幫客戶縮短工期、降低定制、減少現場 rework 的作法，會直接壓縮 SI 的帳單。

從 Incentive Design 的角度看，這幾乎是一個教科書式的錯配：

客戶想要的是「在可控預算內上線並達到效益」。
SI 的實際激勵，卻是「讓專案維持在高工時、高複雜度狀態越久越好」。

當然，這並不表示所有 SI 都「惡意拖延」。更常見的，是一種溫水煮青蛙式的動態：

初期估算偏樂觀（為了過關），預算壓低。
上線過程遇到現實複雜度，範疇逐步增加。
每一次變更，都能被合理包裝成「為了你的長期利益」。
最後專案雖然超支，但在敘事上變成「原本需求就不合理」。

從 CEO 的角度，真正需要問的是：在這個合約結構下，有沒有任何一方，真正因為「幫你在預算內成功」而得到最大化收益？ 如果沒有，那 215% 的平均超支，只是數學結果。

預算 vs. 實際：董事會簡報裡不會出現的那兩欄

大多數 ERP 專案在立項時，呈現給董事會的是一張非常「乾淨」的表：

License & Subscription：X
Implementation Services：Y
Contingency（通常 10–15%）：Z

Godlan 的數據則顯示，離散製造業實際五年成本，平均是原本立項預算的 2–2.5 倍。如果把這個落差攤在 CFO 的工作檯上，會看到一張更接近現實的對照表（以原始預算 1,500 萬為例）：

初始核准預算（對董事會說的）：
- License & Core Implementation：1,500 萬
五年實際支出（會計科目分散在不同成本中心）：
- 初始實施：1,500–2,000 萬
- 額外定制與變更：500–1,000 萬
- 額外第三方工具與整合：300–800 萬
- 內部人力與運營成本：500–1,000 萬
- 營運中斷與效率損失：難以完全貨幣化，但在 Hershey 與 Revlon 身上都是以「上億營收」表現出來。

當這些數字被還原成一個問題時，對任何高管都極具殺傷力：

如果當初你知道，這個專案五年後的真實成本是 3,000–4,000 萬美元，而成功率只有 25–30%，你是否還會用同樣的方式做決策？

一個必要的結構性提醒

《史記》有一句話：

「任事者當其重，居官者懷其祿。」

——意思是，扛事的人與領俸祿的人，往往不是同一批。

放在 ERP 上，具體的管理含義是：

真正扛著每日營運風險的人（工廠主管、供應鏈主管），並不是當初在董事會裡為專案投贊成票的人。
而當 SI、供應商、內部專案辦公室在專案中獲得短期收益時，未來 5–10 年要面對 Execution Debt 和 Organizational Drag 的，卻是留下來經營業務的那群人。

這種結構性錯位，不會因為換一套雲端 ERP、加幾個 AI 模組就消失。在下一個子章節與後面的權力結構章節，會進一步看到：成本超支不是單一決策錯誤，而是由一整套激勵、權責和敘事共同堆疊出來的必然結果。

而此刻，對任何正在看 ERP 投資簡報的 CEO 而言，真正棘手的問題其實只有一個： 在這個遊戲裡，究竟有沒有哪個角色，真的因為「讓你在預算內成功」而得到最多獎勵？

如果答案是否定的，那 215% 平均超支，就不再只是統計數字，而是預設劇本。