什麼都想做，為什麼是創業合夥人的 Red Flag
創業初期，你是否曾經被說過：
「你們團隊感覺很強欸，什麼都能自己做、自己來？」
這句話聽起來像稱讚，但它背後的迷思是，把「全能」當成「高效」。
而在早期新創，最昂貴的不是不會做，而是把有限的注意力切成碎片，
最後大家都忙到爆、瞎忙，卻沒人在推動最關鍵的里程碑。
今天分享的故事是關於 Instagram 一開始什麼都想做，結果沒人搭理的故事。
當一個人總是想把別人的事情也學起來、也接過來做，這不一定是上進，很多時候是一種管理與合作上的警訊。
你以為他在補短板，其實他在製造 Execution Debt
新創最稀缺的資源不是人手，而是「高品質決策」和「連續的交付節奏」。
一個團隊如果每個人都想無所不能，通常會踩進三個坑。
第一個坑：注意力被切碎，關鍵路徑沒人守。 早期產品最怕的不是做得慢，是做得亂。
當每個人都跨去做別人的工，會出現一個很典型的現象：
大家都在動，但關鍵任務的 owner 模糊，最後變成「看起來很努力」但「交付很飄」。
第二個坑：分工被侵蝕，信任成本暴增。
分工的價值不是省時間，是降低溝通摩擦。
當某個人頻繁介入他不負責的模組，原本的流程就會開始出現隱形成本：
對齊、返工、被動等待、版本衝突。最可怕的是，最後沒人敢放手，
因為你永遠不確定自己交出去的東西會不會被別人改到面目全非。
第三個坑：權責不清，最終會變成政治問題。
「我也想做」表面上是學習，實際上常常是權力的試探。
因為在新創，能決定方向的人，往往就是握有核心模組的人。當一個人一直想拿走別人的盤子，衝突幾乎是必然的。
所以，什麼都想做不是熱血，而是一種很昂貴的合作方式。
Instagram 的關鍵教訓：不是加東西，而是刪東西
一個更經典的「Less is more」的案例，那就是 Instagram 的前身 Burbn。
Burbn 一開始是一個偏 Foursquare 風格的定位打卡 app， 功能很多，打卡、計畫聚會、各種社交機制，還能分享照片。 問題是，功能越多，用戶越不想用，產品變得很雜。(The Atlantic)
Kevin Systrom 後來在訪談裡講得很直白，他們走到 Instagram 這個答案， 不是靠「改得更複雜」，而是靠「把功能拿掉」。 說他們是從 Burbn 刪功能刪到剩下核心，才找到 Instagram 的方向。(Tim Ferriss)
甚至有報導描述他們幾乎把 Burbn 的其他功能都砍掉， 只留下照片、留言、按讚等核心互動，再加上濾鏡，並用極致簡化的操作讓分享變得很順。 這個故事對創業者最實用的啟示不是「要會 pivot」，而是： 你真正的成長，很多時候不是把技能樹點滿，而是敢把不必要的東西砍掉， 讓整個系統變得可控、可複製、可擴張。
換句話說，Burbn 能變成 Instagram，不是因為團隊突然變得更全能， 而是因為他們對焦到一件事：用戶最在乎的是什麼，團隊最該把資源押在哪裡。
所以「什麼都想做」到底哪裡是 Red Flag？
把 Burbn 的教訓放回合夥人合作，你會看見同一個結構問題：
當一個人什麼都想做，通常代表他沒有做過真正的取捨。
創業需要的不是「學更多」，而是「押更準」。尤其在早期，每多做一件非關鍵任務，都是在削弱你的主線速度，還會順便增加溝通摩擦，最後產生一堆你以為是努力，其實是負債的 Execution Debt。
我不反對學習，甚至我很支持創業者有意識地補齊能力拼圖。問題在於方式。
你可以補短板，但不要用「搶走別人工作」來補。
你可以跨領域，但要用「清楚的邊界」來跨。
你可以學得很快，但不要用「打亂團隊節奏」來證明自己很強。
給想找創業夥伴的人：Do / Don’t
Do
- Do 定義清楚 owner 與交付物：誰負責決策，誰負責交付，誰負責 review。這不是流程潔癖，這是速度。
- Do 用「可交付」證明能力：想學前端可以，但用 side project、週末 demo、或清楚切分的小模組來證明，而不是直接插手別人的主線。
- Do 先守住自己的戰線，再談擴張：能把自己負責的領域做成穩定輸出的人，才是團隊真正的加速器。
Don’t
- Don’t 把「我也想做」當成合作默契：沒有邊界的熱情，最後都會變成別人的負擔。
- Don’t 用學習當理由干涉別人的流程：你在學，他在交付。兩件事都重要，但節奏要分開。
- Don’t 迷信全能：早期最強的不是什麼都會的人，而是知道自己該做什麼、不該做什麼的人。
真正的成熟，是敢把舞台讓給最適合的人
《論語》道：「君子務本，本立而道生。」
放到創業管理的語境，就是：先把最關鍵的本業做穩，其他能力才會長出來，而且是長在正確的位置上。
如果你正在找合夥人，或你正在成為別人的合夥人，請記住一個殘酷但真實的標準： 能把自己那條線守住，並且尊重別人的戰線，這種人，才是能一起走到最後的人。
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