CEO 解析：「PPAP」供應鏈的信任之門

2012 年 Model S 量產初期，Tesla 仍在交付壓力下前進，不過與此同時，內部測試文件與外部測試顯示電池冷卻系統可能出現洩漏風險，工廠端為了趕鴨子上架只做了不少權宜處理，並沒有深入問題的根源進行剖析。((Business Insider))

交付的激勵，常常會把品質驗證的責任切斷。

而 PPAP 正是那道本來應該把兩者重新扣在一起的「閘門」。

PPAP 的本質：量產前的風險閘門

Production Part Approval Process 簡稱 PPAP（不是那個黃色鬍子大叔跳的 Pen Pineapple Apple Pen 😂）他的核心邏輯很簡單：在大規模量產前，供應商要證明自己的製程能穩定做出符合規格的零件。AIAG 將 PPAP 定義為用來確保設計規格與製程能力被滿足的產業標準流程。

以許多車用供應鏈常見要求來看，PPAP 通常會牽涉到：

設計與製程文件提交
製程能力與統計驗證，例如 Cpk 的門檻要求
以連續樣本做量測與證據保存，常見做法是抓 30 件連續樣本做初期能力驗證

Cpk 是什麼？（製造業過程能力的關鍵指標）

Cpk（過程能力指數，Process Capability Index）是用來衡量製造過程能否穩定地生產出落在規格範圍內的產品的指標。它比較了製程的實際分佈（平均值與變異）與客戶/工程規格的上下限，以數字呈現「良率與穩定性」的程度。

簡單理解：如果生產的零件尺寸分布很集中、且平均值不偏向規格邊界，Cpk 就會高；代表大多數產品都在合格範圍內。相反地，如果分佈很寬或平均值偏邊界，Cpk 就會低。

解讀基準（業界常用門檻）：

- Cpk ≥ 1.33：一般量產可接受，滿足汽車業 PPAP 要求常見門檻。

- Cpk ≥ 1.67：較佳、具穩健餘裕的製程。

- Cpk < 1.33：需改善（降低變異、校正中心、優化工藝、治具與量測）。

商務與品質意義：

- 高 Cpk 代表更少不良與返工、更穩定交期、較低總成本（COPQ）。

- 在汽車供應鏈的 PPAP（生產零件批准流程）與客戶稽核中，Cpk 是核心量化證據，經常被用來決定是否能進入量產與維持合格供應商資質。

提升 Cpk 的常見做法：

- 以 MSA（量測系統分析）與校準確保量測可信。

- 用 SPC（統計製程管制）穩定變異，調整製參與治具。

- 進行 DOE（設計實驗）、根本原因分析（5 Why/魚骨）與持續改善（Kaizen）。

Cpk 把「製程是否足以量產」變成一個可被談判與決策的數字。對 CEO/採購/品質而言，理解並要求關鍵特性的 Cpk 指標，是降低風險與保證交付的基本功。

也因此它會花時間。對成熟車廠，這是節奏的一部分。對現金吃緊的新創或快速擴產的組織，它常被視為「會拖慢一切的程序」。

權力與激勵把 PPAP 推翻，讓他失效？

很多公司失敗不是因為不懂 PPAP，而是因為組織在做決策時，真正被獎勵的不是「把風險關在量產前」，而是「把交付數字做出來」。

你會看到一個很典型的決策樹：

選項 A：走完整 PPAP，延後交付，品質風險下降
選項 B：最小化 PPAP 或跳過，交付先過關，把風險留給未來

在短期財務與市場壓力下，B 常常在季度上看起來更「理性」。(Business Insider 的調查文章就描述過)，Tesla 在 2012 年量產爬坡時，內部對交付壓力的措辭非常強烈，甚至以「不交付就會出事（If we don't deliver these cars we're fucked!）」的語境在推動。

這裡面藏著三個結構問題：

責任與權力分離 交付目標握在業務與營運節奏裡，但品質否決權如果不夠硬，PPAP 就容易被「剔除」掉。
短期激勵壓過長期後果 季度交付是顯性的 KPI，兩年後的可靠性與保固成本往往不在同一張考核表上。
供應商被擠進兩難 客戶一邊要快，一邊要完整驗證，供應商最容易走向「表面合規」，文件有了，風險沒有真的被關住。

Tesla 不在「不懂品質」，而是在疏忽了「公司治理」

Tesla Model S 早期冷卻系統爭議

Tesla 在 2012 年量產早期就出現與冷卻系統相關的洩漏風險訊號，並提到外部測試與內部文件對此的揭露。多年後，Model S 的可靠性評價也曾在 Consumer Reports 的評估脈絡中反覆波動，媒體在 2018 年報導 Model S 再次失去青睞，理由與特斯拉的品質可靠性下滑相關。

重點不是「當年是不是完全沒做 PPAP」。真正值得記下來的是：當交付日期成為不可動搖的約束時，任何可能導向「不批准」的流程，都會被系統性弱化。

Ford 把 Six Sigma 與品質治理變成公司級系統

Ford 在 2000 年代推動 Consumer Driven Six Sigma，把它放進整體管理系統之中。在成果上，Ford 曾對外分享 Six Sigma 專案對財務的貢獻與客戶滿意度改善，例如 Quality Digest 早期報導提到其專案對底線的貢獻估算與滿意度提升。WardsAuto 也在 2004 年報導 Ford 表示自 2000 年推動以來累積了可被文件化的成本節省。

Ford 的啟示在於：它沒有把品質當成「提醒大家要重視」而已，而是讓品質驗證成為能卡住決策的機制。換句話說，它把 PPAP 類型的閘門從合規表單，升級成治理設計。

為什麼 PPAP 容易淪為文件遊戲？

激勵結構扭曲 大家都被獎勵去加速，卻很少有人被獎勵去延後量產以避免未來風險。
客戶與供應商的關係不對稱 當「快」被默認為不能拒絕的要求，供應商自然會用最小成本交差。
檢查深度不足 PPAP 的項目可以被檢查得很膚淺，也可以被檢查得很深入。沒有現場驗證的 PPAP，往往只是在交換文件，而不是交換信任。

PPAP 其實在解一個治理問題

如果把它講得更白一點，PPAP 的有效性取決於四件事：

誰擁有否決權（品質控管能不能真的說不）
高層激勵的時間尺度（有沒有把長期品質後果放進評估）
供應商共同制定的節奏（時間表是否可談，延期是否被允許）
證據驗證的深度（紙上驗證，還是走進產線驗證）

當這四件事成立，PPAP 才會從「流程」變成「信任機制」。

行動指引

如果你的組織正在用 PPAP，但品質仍反覆出事，也許可以先做三個診斷：

品質部門是批准者，還是只是顧問 如果只有建議權，PPAP 很容易被進度壓力稀釋。
你的高層激勵，有沒有包含長期品質指標 例如保固成本，可靠性趨勢，客訴結構，而不只看季度交付。
供應商在 PPAP 時間表上，敢不敢講真話 如果延期被默認等於失敗，你會得到的是合規外觀，不是可被相信的能力證明。

如果你正在建立 PPAP，通常「從最關鍵的要素先跑起來」會比一次全上更實際，例如先抓設計記錄、製程能力證據、初始樣件測試與 FMEA 這類高槓桿項目，讓它先成為能影響決策的門。((SL America))

品質之所以需要制度，是因為它常常會輸給短期激勵

我一直覺得 Tesla 的故事提醒我們一件很人性的事：很多人其實知道什麼是正確作法，但當季度壓力壓上來，知識會被激勵推翻。

Ford 的案例則像在說：真正能守住品質的，不是口號，而是把否決權交到不會被短期交付綁架的位置上，並讓它可以真的卡住決策。

PPAP 不是要你更努力做文件，而是要你的組織願意用治理去保護未來，不讓短視近利、急功近利的組織策略的激勵把它毀掉。