CEO 解析：我們都困在不同的「生產模式」裡

▍TSMC的教訓：當預測變成集體賭局

大家都知道台積電很厲害。但即便是這樣的巨人，也會被自己設定的遊戲規則絆住。

2015 年左右，整個行業都相信物聯網（IoT）將帶來爆發性成長。台積電基於這個「合理的預測」，做出了歷史上最大規模的資本投資之一，一年內將資本支出上修到 134 億美元，蓋新廠、買設備、擴產能。

這背後的邏輯，是典型的 MTS（Make-to-Stock，按庫存生產） 模式：預測未來需求，提前生產準備。

問題在於，當整個組織都相信同一個預測時，沒人敢對它提出真正的質疑。

於是，一個基於集體樂觀的賭局開始了。

但市場沒有按照劇本走。IoT 的爆發比預期慢，智慧手機增長也在放緩。到了 2016 年，警訊出現：產能利用率從接近滿載一路下滑。

這時，組織最真實的一面顯現了：權責開始模糊，決策開始遲緩。

沒有人願意第一個承認「我們賭錯了」，因為那意味著要否定幾個月前自己全力支持的決策。這種「衛護心理」導致修正行動遲遲無法推進，而每一天的延遲，都化作驚人的折舊成本和利潤侵蝕。

我認為：MTS 模式的真正風險，不在於「預測可能失準」（這誰都知道），而在於 「預測一旦失準，組織沒有準備好如何快速、低摩擦地承擔後果」。責任被設計得太分散，以至於沒人有動力和權力去緊急煞車。

直到今天，整個半導體行業的高庫存周轉天數，說明這個「預測與責任」的結構性問題，依然存在。

另一個極端，是像 Tesla 這樣採用 ETO/MTO（按訂單/按工程生產） 模式的客戶。他們不提前大量生產，而是拿到訂單或確定設計後才開始。

聽起來很合理，對吧？但對於它的供應商來說，這常常是一場噩夢。

Tesla 以「極限優化」和快速迭代聞名。這意味著供應商剛為一個設計投下幾千萬的模具和生產線，可能很快就會收到一份工程變更單（ECO），要求為了降本增效而修改設計。

每一次變更，對供應商來說都是真金白銀的沉沒成本：舊模具報廢、產線重調、人員再培訓、庫存零件作廢。而這些成本，Tesla 幾乎不會在合約中補償。供應商只能將它們默默攤進未來多年的毛利裡，利潤被無形地壓薄。

更戲劇性的例子是「Giga Casting」一體化壓鑄技術。Tesla 曾大力推動，供應商們隨之投入巨資開發相關工藝。然而，當技術遇到瓶頸（初期缺陷率極高）時，Tesla 在2024年又決定部分放棄全盤計畫，轉向混合方案。

對於供應商而言，這意味著為 Giga Casting 投入的研發和產線準備，很大一部分成了沉沒成本。決策的主動權完全不在自己手裡。

這裡的結構性問題是絕對的「權力失衡」。像和大、富田這樣的關鍵供應商，Tesla 的訂單可能佔其營收的 30-50%。這使得他們在談判桌上幾乎沒有議價能力，只能被動承受來自客戶的所有需求變更、成本壓力和戰略搖擺（比如突然要求的「供應鏈去中國化」）帶來的巨額成本。

我的反思是：ETO/MTO 模式的陷阱，在於它假設「需求是清晰的、穩定的」。但當客戶本身處於高速迭代和不確定中時，所有的變動成本和風險，都通過不對等的權力關係，單方面轉嫁給了供應鏈的最弱一環。這不是合作，這是一種隱性的成本榨取。

把這兩個案例放在一起看，會發現一個深刻的悖論：

它們像是一枚硬幣的兩面：

兩者都指向同一個核心問題：

在面對不確定性時，我們的組織模式和商業關係，並沒有設計好一套公平、高效的成本承擔與決策修正機制。

作為創業家和經營者，這兩個案例給我最大的警示是：

1. 不要迷信任何「最佳模式」：MTS 或 ETO/MTO 都沒有錯，錯的是我們沒有為它們的固有缺陷設計緩衝和制衡。我們需要經常審視：當這個模式的前提假設被打破時，誰會付出代價？代價有多大？

2. 關注「隱性權力結構」：真正的成本往往不記在財務報表上，而是藏在部門牆後、藏在不對等的合約關係裡。利潤的流失，常常源於責任的模糊或議價權的喪失。

3. 設計「韌性」，而不僅是「效率」：極致優化的單點效率，在遭遇黑天鵝時反而最脆弱。無論是內部組織還是外部供應鏈，都需要留出應對錯誤和變動的空間與規則。

製造業的競爭，早就不只是技術和規模的競爭，更是組織設計智慧和商業生態協作深度的競爭。我們能否跳出非此即彼的模式陷阱，在權力與責任、效率與韌性之間，找到更優的平衡點？